這是一份歷經(jīng)35年沉淀的財報。

4月27日，海爾智家發(fā)布2026年一季報。數(shù)據(jù)顯示：公司一季度營收736.87億元，歸母凈利潤46.52億元，環(huán)比提升。其中海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)尤為突出：北美市場GE Appliances產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，價格指數(shù)提升，份額穩(wěn)居第一；在歐洲市場海爾白電整體份額中企第一，暖通收入增20%+，CCR收入增15%+；澳新市場海爾、斐雪派克雙品牌大白電第一；新興市場南亞、東南亞收入兩位數(shù)增長。

當(dāng)前國際地緣沖突迭起，全球經(jīng)濟仍處于低迷周期，這份成績單放在全行業(yè)坐標系中更具分量。據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)，一季度中國家電出口量同比增長9.5%至11.74億臺，但受海運成本高企等影響，出口額增幅僅為1.5%。

行業(yè)整體陷入“增量不增額”的困局，而海爾智家的海外板塊卻在量與價兩個維度實現(xiàn)了突破。鮮明對比背后折射的，是海爾智家全球自主創(chuàng)牌路徑的強大韌性。而當(dāng)我們重新審視這條路徑時，不能只看它做對了什么，更要看清它為此究竟付出了什么，又最終構(gòu)筑了什么。

出海創(chuàng)牌：一條幾乎沒有捷徑的路

1991年，當(dāng)海爾開始大規(guī)模走向國際市場時，諸多中國企業(yè)正深陷“OEM（貼牌代工）創(chuàng)匯”的舒適區(qū)。貼牌代工意味著輕資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)、低風(fēng)險，賺的是看得見的“快錢”。而海爾智家卻反其道而行，走上了一條投入巨大、見效緩慢的全球創(chuàng)牌之路。

從建海外工廠、并購整合本土品牌，到建設(shè)本土渠道網(wǎng)絡(luò)，這條路一走就是25年，直至2016年才在海外市場整體實現(xiàn)盈利。25年間，它不得不承受巨額利潤損失和外界持續(xù)的質(zhì)疑：在代工就能輕松賺錢的年代，為什么要“自討苦吃”？

時間給出了答案。近年來，隨著中國企業(yè)成本優(yōu)勢減弱、海外貿(mào)易壁壘增加，曾經(jīng)依賴代工的企業(yè)紛紛陷入“不出海，就出局”的困境，但此時再想在海外建立品牌認知、搭建本土化體系，門檻已不可同日而語。而海爾智家當(dāng)年的“硬投入”——供應(yīng)鏈本土化、渠道與用戶心智滲透、本土品牌并購整合，恰恰成為如今抵御風(fēng)險的核心底氣。

出海三十余年，海爾智家在全球建了35個工業(yè)園、173個制造中心。在東南亞，海爾春武里空調(diào)工業(yè)園已于2025年9月全面投產(chǎn)，成為中國品牌在東南亞地區(qū)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地；在埃及，海爾埃及生態(tài)園一期開園、二期奠基，有力支撐了中東非市場的增長與品牌引領(lǐng)。這些實打?qū)嵉谋就林圃熨Y產(chǎn)，讓企業(yè)在應(yīng)對各種貿(mào)易變數(shù)和地緣風(fēng)險時擁有了更強的抗壓能力。而整合GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy等擁有深厚本土基因的品牌，更是幫助海爾智家穿透了不同區(qū)域市場的文化和渠道壁壘。這其中的整合與管理，無一不需要時間和成本的持續(xù)投入。

穩(wěn)中有進：時間壘成“護城河”

如今翻開海爾智家全球版圖，可以看到一個明顯的特征：穩(wěn)中有進，實現(xiàn)了不同品牌在不同區(qū)域的引領(lǐng)。

截至目前，在澳新，海爾和斐雪派克雙品牌市場份額第一；在北美，GE Appliances從美國第一大家電公司向美國第一“家生態(tài)”公司邁進；在歐洲，海爾白電整體份額居中企第一；在東南亞，白電整體份額第一；在南亞，海爾在巴基斯坦連續(xù)10年第一……而在全球，海爾已經(jīng)連續(xù)17年位居全球大型家用電器品牌零售量第一。

這些成績的核心支撐，是海爾智家多年堅持“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”戰(zhàn)略投入。全球化從來不是“一套產(chǎn)品通吃天下”，不同區(qū)域市場有著截然不同的需求偏好，就像北美偏愛大容積產(chǎn)品而歐洲重視節(jié)能，本土化是出海創(chuàng)牌必須面對的“生存題”。海爾智家的“三位一體”體系，讓其可以快速響應(yīng)滿足當(dāng)?shù)赜脩舻牟町惢枨蟆?/p>

以2025年誕生的“懶人三筒洗衣機”為例，這款與用戶共創(chuàng)的產(chǎn)品在國內(nèi)成為爆款后，迅速進入東南亞和歐洲市場并收獲好評。值得注意的是，在進入不同區(qū)域時，它并非簡單的產(chǎn)品平移：針對越南炎熱潮濕的氣候，配置了精華洗、留香洗等功能；考慮到歐洲市場對節(jié)能的嚴格要求，又升級了更高效的節(jié)能程序。這種快速響應(yīng)和多區(qū)域聯(lián)合開發(fā)能力，依賴的正是遍布全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和制造基地。

全球創(chuàng)牌難復(fù)制

今天回頭看，海爾智家當(dāng)年“舍易求難”的選擇，恰是中國品牌全球化必須經(jīng)歷的一次“成人禮”。品牌出海、全球創(chuàng)牌、搭建本土化體系，是所有立志全球化的企業(yè)無法繞開的必經(jīng)之路。海爾智家率先踏上這條路，熬過了持續(xù)利潤承壓、漫長等待、外界質(zhì)疑，如今終于迎來收獲期。眼下，那些正嘗試在海外打品牌、建渠道、搞本土化的后來者，也正在經(jīng)歷同樣的陣痛。

品牌全球化沒有捷徑可走。不同區(qū)域市場的規(guī)則差異、文化鴻溝、渠道壁壘，必須用時間和資源去一一填平。海爾智家的案例可以借鑒，但基于時間復(fù)利和先發(fā)優(yōu)勢建立起來的壁壘，極難被直接復(fù)制。

更值得關(guān)注的是，海爾智家已不再局限于傳統(tǒng)家電制造品牌，而是正在向“平臺服務(wù)型科技生態(tài)企業(yè)”躍遷。這意味著，海爾智家正在從過去產(chǎn)品和品牌的全球化，升級到能力和平臺的全球化，把“銷售、營銷、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)、制造等”10大能力帶到全球。

過去，代工是捷徑、創(chuàng)牌是難路；如今，在全球主流市場競爭中，品牌與本土化體系的綜合能力已成入場券。可以預(yù)見，如海爾智家這般用時間積累下深厚護城河的先行者，正迎來強者恒強的發(fā)展窗口期。

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